Concorrência, exclusividade e as tretas que chegaram ao CADE
O delivery deixou de ser um canal complementar. Para muitos negócios, tornou-se a principal fonte de receita. Em diversas operações de foodservice e conveniência, representa mais da metade do faturamento mensal. O botão “pedir agora” virou infraestrutura comercial.
No varejo físico, o ponto comercial sempre foi ativo estratégico. No ambiente digital, o ponto é a tela. Quem controla a vitrine algorítmica controla fluxo, tráfego e, muitas vezes, margem. O lojista que antes disputava esquinas das principais avenidas, na minha Niterói viraram farmácias, hoje disputa-se posicionamento no ranking da plataforma.
Esse novo cenário não é apenas comercial. É concorrencial. E foi parar na autoridade antitruste brasileira.
Nos últimos anos, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) instaurou investigações envolvendo cláusulas de exclusividade no mercado de delivery. O debate girava em torno de contratos que impediam restaurantes de operar simultaneamente em plataformas concorrentes.
Do ponto de vista jurídico, a discussão era concorrencial: até que ponto a exclusividade faz parte da estratégia comercial legítima e quando passa a configurar fechamento de mercado ou abuso de posição dominante?
Houve gigantes internacionais oferecendo incentivos financeiros para que estabelecimentos não aderissem a concorrentes. Alguns empresários aceitaram os valores. O problema não era necessariamente o recebimento do incentivo em si, até fazia bem ao caixa, mas a obrigação de restringir a atuação comercial futura.
O tema ganhou contornos ainda mais relevantes quando decisões judiciais suspenderam cláusulas consideradas potencialmente anticoncorrenciais. O próprio CADE aplicou medidas preventivas limitando a imposição de exclusividade em determinadas condições de mercado. Em paralelo, o Supremo Tribunal Federal analisou desdobramentos relacionados à liberdade econômica e à concorrência, reforçando que práticas que inviabilizem a livre competição podem ser barradas.
Alguns empresários receberam pela exclusividade e não se sentiram obrigados a entregar.
Outra treta que circulou no mercado envolve a disputa pela visibilidade física. Há relatos de empresas remunerando entregadores para substituir a bag do concorrente durante a entrega. A mochila da plataforma rival seria descartada, enquanto a nova patrocinadora ganharia exposição urbana.
Sob o prisma ambiental, gera mais resíduos. Em um setor que já utiliza grande volume de embalagens descartáveis, transformar mochilas em material de guerra comercial amplia o impacto ambiental.
Segundo dados da Abrelpe, o Brasil produz mais de 80 milhões de toneladas de resíduos sólidos urbanos por ano. Em um ambiente onde milhões de pedidos são realizados diariamente, qualquer prática que incentive descarte adicional deve ser analisada com responsabilidade.
3 pilares do delivery no varejo
Como estudante de Direito e operador do ecossistema de franchising, observo que o delivery não é apenas inovação tecnológica. É um mercado concentrado, com efeitos econômicos reais e impacto concorrencial relevante. Plataformas são canais estratégicos
O varejista que prospera nesse cenário adota três pilares:
Diversificação de canais, para reduzir dependência.
Construção de base própria de clientes, fortalecendo marca e relacionamento direto.
O delivery continuará crescendo. A questão não é impedir sua expansão, podemos via delivery tornar luxo (comida mais barato) o que iria para o lixo com o uso de aplicativo que vende esse tipo de item próximo da validade. Em 2025 a principal plataforma no Brasil salvou 70 toneladas de alimentos.
Vamos garantir um delivery que ocorra dentro de parâmetros concorrenciais saudáveis e sustentáveis.
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